在国外大部分盈利的电子商务企业是传统的零售商，而在国内，传统企业纷纷进军互联网，成功案例并不多。考察其内部深层原因，大致有以下方面，

1、投资步伐：

大多数(除房产传领域爆发之外)传统老板投资进军互联网电子商务，花得是自己的血汗钱，多少年来风里来雨里去辛辛苦苦、战战兢兢积累下来的老本。故此在投资互联网方面显得非常谨小慎微，一定是走一步是一步，看到一定预期结果后再逐步追加投资额的。但是这里面就发现一个问题：传统老板初期进入互联网往往头投资估计过低，对收益增长爆发的预期过高。传统企业独立建电子商务网站往往需要前期人力投入(打造全新的网络团队)、特别是在持续的广告投入上需要一定耐心才可能在网络人群中树立品牌。而老板沿用传统门店的投资思路投资互联网往往导致这类网站前期可能存在营养不良的病根。这就决定了大部分传统领域进入互联网电子商务的项目在前期起步期就不温不火。外面的人往往看不懂，在传统领域如此势力的老牌企业为往往在这次网络项目中如此缓慢?!

建议：网络项目在起初没有形成一定的格局，很难爆发其威力，就像一个蹒跚学步的小孩，如何与传统部门的其他叔叔阿姨相提并论其竞争力?如果谨小慎微进军B2C，不如先进淘宝商城，锻炼内部团队，再建独立网站。

2、用人方式：

传统门店的经营与网络的经验不同在于团队人员的专业素质要求。习惯了在传统领域经验的老板往往对人才的专业化没有概念，在传统领域往往逮到一个悟性不错的能识字的人就能通过一段时间能派上用场，用人成本低啊，而且什么都能做呀，只要脑子灵光一两个月就能成为多面手。

但网络运作还不一样：一方面是其有一定专业化知识在里面，做技术的必须懂基础代码，不是能修计算机布网络就的就能干的;做设计的必须要懂色彩和布局，不是能弄PHOTOSHOP就可以的，做网络推广的必须有一定的文笔和网民娱乐在里面，不是能打字的人就能做好网络营销。

更重要一方面是：竞争面不一样导致专业需求不一样，门店面临的只是区域内的服务竞争，而一但上网了就面临着全市、全省、甚至全国的服务竞争。以前在门店反正在区域内做到优秀就有客流上门，现在必须在全国市场上有一定的服务优势才可能源源不断的有忠诚顾客购买，所以，各个环节必须要求专业化。IT领域每天都有新事物产生，推广手段不断更新，程序细节功能不断出现，一个岗位能在专职岗位上不断跟进网络步伐，才能不断更新和超越。

建议：在招人的环节更多考虑专业性而非通用性。用人环节更多考虑在专业领域内的持续提升，让他有足够是时间和空间专业化塑造，而非不断扩充其非专业内的事务，这样其实并没有节约成本。

3、决策形式：

这方面其实也是传统投资老板与CEO、职业经理人之间沟通的问题，取决于投资人与CEO的信任问题。

传统老板的历年来的成功之处就在自己熟悉的领域独立决断的，除了在战略上，甚至在经营的细节上，在对客服服务的细节把握上，在大客户关系的销售谈判上，这些确实是其成功之处，然后上了互联网项目之后，发现很多自己无法把握的东西。历来所有子公司业务都是老板说了算的，而且在传统领域老板的判断确实有很高的前瞻性。但在互网网项目中几次见解和网络部门领头人不一致时候，他的心里开始发痒，接上就是着急，“电子商务不就是用网络手段做生意吗”，本质上是没错，但老板不明白运作形式和思想上有很多差异。老板开始对网页的界面甚至是细节方面发出自己声音，老板的本意是自己站在消费者角度发表个人简洁，但老板的声音往往不可能等同于普通顾客的意见，新项目部门所有的资源必须围着他的变化思维开始修修补补，网络就开始变得四不像了，网站在几次和老板意见交锋之后, 为了省事不再坚持围绕顾客的需求而设定，开始围绕老板的喜好而设置。职业经理人可以陈述自己的观点，但执行上还是必须服从老板的意见，因为空降的网络总监自网络建成之后“寸功未立”——半年到一年都处于没有负利润阶段，其发言权越来越小了。

建议：职业经理人与老板的在合作初期的充分沟通非常重要，相互的能力信任也非常重要，各自有各自的决策分工;在合作初期就明确各自的期望值。

在问到“一名合格的职业CEO，应该如何与总部(跨国企业)或者老板(民营企业)建立彼此信任的关系?”，经历过学历门风波之后的唐骏回答，“当然我也很注重和总部建立一个良好的沟通机制，就是不断沟通，不断和总部交流，同时建立一些个人的信任关系，这样可以获得更多的资源和支持。”

4、财务资源：

务实和稳健是很多传统老板在传统行业耕耘数十年不倒的重要法宝，而面临新经济的挑战时，主动选择进军互联网时候，逐步发现要盈利或做成一个大的平台，需要大的资本进入。长期以来老板基本是花自己的钱，花自己家族的钱，很少引入其他投资或分散股权。面临互联网的大浪冲击，传统的老板往往浅尝辄止，或在新经济大浪面前犹豫徘徊。现在国内很多老板把互联网项目挂靠在一个经营批发业务的公司中，希望能以传统部门的当年利润来养活互联网项目的投资过于保守，这样网络项目肯定做不大的。

建议：传统渠道企业进入互联网要在垂直领域形成优势平台，老板必须接受一些资本运作、项目包装的概念。

网络B2C项目可大可小，小的话化可以先开个淘宝店，有价格和服务优势就可以;大的话要建独立网站，要形成创新模式引导新的消费理念或消费平台必须有大的投入。

5、内部资源平衡：

自新网站上线之日起，老板便必须在网络部门和传统部门之间做好平衡工作。

网站的发展必须依赖内部的资源：进货的资源，专业导购的资源，价格的优势，推广的资源……一边是十几年功勋卓著的老功臣，一边是代表未来发展希望的新项目带头人，老板开始难以平衡，一边是相对稳定的现金流，一边是盈利前景未知尚不断需要开销的投入部门。三个月或半年后后，老板对新项目支持的热情开始消减时，便是网站重新变革的时期。

建议：传统老板需要对新项目的投入回报周期有一定耐心。想好了便全力以赴去做，抱着试探心态去做一个成熟的电子商务独立网站是很难试出结果来的。而职业经理人也必须给出阶段性的规划和执行评估给老板以便有颗定心丸。

正如网络购物和传统门店购物的体验是不一样的，电子商务和传统模式的运营思路是有很大差异的，曾经取得辉煌成就的传统企业老板要想在新的领域重新叱咤风云、开创领先局面，在企业内部文化和自身经营管理思路也需要有一定的变革。祝大家一路走好!