接班人是衡量华人企业最重要的一个坎。

    当年的王安电脑公司人才济济，全球着名的CEO约翰·钱伯斯（John Chambers)就是从王安出来的，他把思科从一个销售额仅为7000万美元的小公司带到行业龙头的位置；当时还有号称王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科，但王安拘于华人“传宗接代”的传统、脱不了华人“家天下”的俗，把公司传给了自己的儿子，导致一家与IBM齐名的公司自此衰落。

    公司并不是不可以传给儿子，最近李嘉诚就把财产传给了两个儿子，这与IBM的老沃森（Watson）传给小沃森有多少不同？在中外创业史上，家族企业都是其中主流；当然也就有很多父传子的佳话流传下来。

    私有制之所以有生命力，财产继承机制显然是重要原因，财产继承机制是创业价值的延续保证，同时也是家庭成员在一个更高起点创造价值的平台，中国民营企业中有90%以上是家族企业。接班人问题也由此显得更为突出而重要。

    可以这么说：“富二代”接班成了民营企业下半场的重要悬念。在第一代创业者开创了中国奇迹的上半场之后，下半场换了队长之后中国的民营企业将会如何？

    在这种背景下，柳传志交班毋庸置疑地吸引到了诸多注意力。尤其是几年前柳传志复出把联想PC做到全球前列，这一次是否可以算是功成身退？从表面看来似乎如此，此时不仅杨元庆领导的联想电脑成为全球PC的领导者，投资与房地产两个板块也做得风声水起。四十岁左右创业、二十多年后成为中国企业的“教父”，中国还能有比柳传志更成功的企业家么？柳传志的接班人能够做得和他一样好？

    我想要着重指出的是，当我们在谈论企业家的挑选接班人时，谈的其实并不是成功“退休”。如果只是说“退休”这件事情，王安当时不也很成功？

    在中国，接班人问题其实要解决的是两个问题：第一，从企业持续发展的角度，一代企业家要留给接班人什么才能保证企业有续发展？第二，在目前大的背景下，一代企业家要为接班人未来可能面临的问题提前做好哪些准备？

    先说第一个问题，有一次在客户那里我曾亲眼见过这样一幕：一位富二代的接班人满腔怨气地对父亲说，“你不要把一个烂摊子交给我，那是害我！”

    这位“富二代接班人”理解中的烂摊子与非烂摊子的区别在那里？

    我想从最近两天青啤金志国闪电辞职谈起。在这个过程中，他有几句话很值得寻味。金志国说：青啤这一代的领导层年龄都差不多，我不下，后面就成长不起来。所以金志国把董事长位置交给与他差不多年龄的孙明波。

    这算成功的交班吗？我觉得算。我与金志国有几次交往，以我对青啤的研究，我觉得金志国是中国最懂得中国式管理如何与西方管理对接的企业家。他懂得应该致力于建立机制与组织文化平台，以防止中国式管理极可能出现的“能人专制”。

    金志国上台做的第一件事，就是做减法，收缩业务，建立管理平台，接下来，他引入AB公司--也就是百威啤酒的母公司，做战略投资者，在青啤大力推广跨国公司的“最佳实践”。
在这一点上，万科的王石也是榜样。他在不同的阶段，都会为万科选取不同的标杆，以世界一流公司为榜样，万科打造了一个强大的职业高管团队，王石给万科留下的，是一个开放透明的文化。

    如果让我推举一家本土公司在接班人问题上做得很好的，那我一定会推荐万科。也正是在接班人的问题上，我觉得柳传志过往的成功也许比王石大，可他却留下了一处败笔，那就是退休之前把联想带向投资与房地产。

    从接班人的角度看，如果说联想电脑是他对中国企业界的伟大贡献，那么投资与房地产板块就是对现实诱惑的屈服。

    联想电脑业务是中国企业在全球高科技行业的一面旗帜，这面旗帜现在到了杨元庆手上，中国人都在希望这面旗帜在杨元庆手上能够举得更高更持久，就像人们对华为抱有的希望一样。但联想投资业务与联想房地产业务，至少从理论的角度，我们希望这样的旗帜还是不举为好，如果联想这两个业绩失败了，联想便能聚焦做联想电脑业务，我觉得那是联想之幸。最可怕的是联想电脑倒下，而投资与房地产却大赚其钱，联想就变成了第二个北大方正。

    或许我会面对一个质疑：但凡世界五百强，哪家没有一个投资公司？事实或许如此，但谁又听说过有多少世界五百强的投资公司去投一些与其主营业务无关、甚至完全是赚快钱的业务？当我听到联想收购石药的时候，内心很惋惜这家伟大的公司挡不住诱惑，成为一家随波逐流的公司。

    至于房地产，我们就不用多讲了：与很多家电企业一样，联想拼命进入房地产到底是为了什么？按柳传志自己的说法，因为中科院计算所搬家，中科院把这块地皮给了联想，逼联想进入了房地产，从而有了融科。

    后来从开发惠阳科技园到联想电脑大厦，再到融科资讯中心，融科基本上是一个以联想电脑为背景去拿地做房地产的公司。而为什么地方政府欢迎联想进入拿地？我们都知道每个地方政府都有“工业园梦想”，比如最近的一件事，是柳传志高调宣布将投资１６０亿建立包括联想武汉产业基地在内的一揽子项目，而早几年，联想投资已经成为汉口银行的第一大股东，联想融科置地也把武汉作为重要城市经营，联想三大业务在武汉的亲密合作，我相信这种中国特色的优势是其它公司无法比拟的。

    同样，联想投资之所以能够成绩显着，这与联想的职业团队固然有很大关系，但熟知中国政府运作方式的柳传志，更懂得如何在“国退民进”或者“国进民退”中做生意。据说柳传志推荐企业家去读一本官场小说，我想，这是他“修身”的内容之一，有人说，在中国，不改变自己去适应官场，如何做生意？这话只对了一半。我要说的是，在中国，如果改变自己去适应官场，这又是什么生意？

    从我的角度看，柳传志在隐退之前留下了“PC、投资和房地产”这三个板块很是有中国特色的。既有追求理想，追求与跨国公司在主流战场一较高下的电脑业务，同时也有适应中国地方政府与中国市场的房地产与投资业务。

    我们都知道，房地产与投资业务由于涉及的要素有相当多的“政治属性”，由于都是整合性的产业，可以“赚快钱”。而利益是会重构一家公司的高层管理体系与权力结构的，当赚慢钱的电脑业务，与赚快钱的房地产与投资业务在联想集团并存，这会形成什么格局？

    我不相信以柳传志的智慧，他不会不懂这三种业务在未来的变化，可到了功成身退的时候，伟大的追求就可能会让位于实用主义的“活着”。
中国企业的“教父”很优秀，但这个名称却像今天的中国经济一样，在表面的光鲜下，是说不清的利益纠结。
    从宏观上讲，我认为中国企业最好的交班时间是五年前。那时中国经济正在进行主动的调整，接班人在老领导的带领下，推动自己公司的转型，同时也就在推动着中国经济的转型，这是所谓的在正确的时间，正确的环境下做正确的事(Righttime,Rightplace,Rightthing)。可现在的情况是，此前四万亿投资造成的浮肿在开始影响着实体经济的内在生长机理，这种时候交班风险非常大。

    联想与万科目前的交班，面临的就是这种环境。联想的PC面临的最大挑战是移动互联网，苹果的成功说明了联想真正的榜样是三星。联想与苹果不在一个数量级上，即使要学三星，联想PC需要做战略的明确与聚焦是其前提。我们大家都知道三星当年“除了老婆孩子，一切都要变”的勇气与聚焦，这就意味着，柳传志需要帮助杨元庆去完成这个真正的挑战。

    同样，在中国经济进入浮肿期，改革难度加大的时候，投资业务与房地产业务都深陷其中，都两块都涉及到了中国经济最深层的问题。这种时候，这两大业务有两个选择，一个是做改革的先锋，联想房地产与联想投资成为中国深度改革的试验田，另一种选择就是走寻租之路，在改革时期，也是最好的寻租时期。

    我相信，联想既不是先锋，也不是寻租者，而是所谓的“中庸者（不偏不倚谓之中）”，这符合柳传志的性格。在这样的一些大背景下，柳传志会完全放权吗？我深表怀疑，这不是对他个人的怀疑，而是对联想三大板块在今天之中国经济环境下的忧虑。

    这也是中国第一代企业家在交班时的纠结，就像父母对待孩子一样：希望他们长大，但又绝对不可能放心他们独立地面对各种挑战。

    万科王石也同样面临宏观经济变动给企业带来的困境：房地产调控打乱了万科的步调，在这种背景下郁亮提出了“因势而变”的实用应对战术。这本无可厚非，但对于追求人文精神与企业公民的王石而言就是一个问题：为速度与规模牺牲品质与追求，这是否还符合万科的追求？

    王石的问题也同样是柳传志的问题：如何让接班人既灵活应对形势、又不成为绩效主义的“牺牲品”？

    在接班人问题上，中国企业迄今的成绩并不好，未来一长串名单也仍然是未知数，比如华为、海尔、TCL等等。而对这些大企业、明星企业关注的背后，是中国民营企业家所需要面对的普适性问题。以王石、柳传志为开始，中国企业的接班人问题才刚刚开始。